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Mejorando la Productividad en la Confección Textil: Lecciones del Programa Local en Paraguay
30 de Septiembre de 2024
“Antes, la falta de organización retrasaba la producción, teníamos que parar para buscar una sola cosa o perdíamos cortes de telas. Ahora, anotamos la cantidad de cortes que nos llegan y tenemos clasificados los insumos, eso nos ayuda a cumplir con los plazos de entrega. Ahora da más gusto trabajar acá”Tallerista del Programa
Promover la industria nacional y en particular del sector de confección textil, es un desafío de gran relevancia para Paraguay. El Programa Local aborda las barreras multidimensionales a la formalización de las empresas y el empleo: integrando intervenciones sobre asociatividad, acceso a mercados, productividad laboral, mejor calidad de vida y trabajo decente para quienes trabajan en el rubro.
El desarrollo del Programa superó las 1.000 horas de trabajo, alcanzó alrededor de 22.000 productos confeccionados por los talleres y dictó capacitaciones que involucraron a más de 100 personas, entre dueñas y dueños de talleres, personal técnico y docentes.
Local se concibió como un prototipo de política industrial con enfoque de cadena de valor para articular la relación entre Empresas Ancla y MIPYMES proveedoras de servicios de confección, reduciendo las barreras a la consolidación de estas relaciones y convirtiéndolas en motores duraderos de crecimiento y formalización industrial.
Trabajó con 13 talleres de confección que fueron seleccionados en tres territorios: Mariano Roque Alonso, Yaguarón y Pilar. Se ejecutó entre agosto de 2023 y junio de 2024. Contó con el acompañamiento técnico de un equipo especializado del Laboratorio de Aceleración (AccLabPY) del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en Paraguay en coordinación con instituciones del gobierno nacional y municipal y el apoyo financiero del Poverty and Inequality Funding Window
El AccLabPY, tuvo como desafío generar evidencia y aprendizajes desde la práctica sobre lo que funciona y no funciona en los programas y proyectos de desarrollo sostenible
Entonces, ¿qué aprendimos implementando Local? y ¿cómo podemos mejorar las políticas de formalización y promoción de las MIPYMES? ¿Cómo logramos mejoras productivas y sociales en clústeres de confección, aprovechando sus características propias y sus relaciones con empresas ancla? Responderemos a estas preguntas con una serie de cuatro blogs, comenzando con este sobre los hallazgos de Local en cuanto a las mejoras de productividad.
Una de las hipótesis centrales de Local se basa en las empresas ancla, quienes por su mayor formalidad, conocimiento productivo, comercial y técnico además de su conexión segura y estable con el mercado serían capaces de impulsar un proceso de mejora productiva y generar incentivos para la formalización de sus proveedores. De esta hipótesis emergieron tres grandes aprendizajes clave para incorporar al diseño de políticas industriales y desarrollo de proveedores.
Primero, las empresas ancla constituyen un enfoque de intervención que se debería añadir previamente al marco sobre MIPYMES. Segundo, sin este paso, es difícil que articular a las MIPYMES a cadenas de valor les ayude a superar la ‘trampa de productividad’ generada por su baja capacidad gerencial especializada y bajos niveles de inversión fija. Tercero, los obstáculos para mejorar la productividad de las MIPYMES de confección están entrelazados con barreras socioeconómicas para la mejora de la eficiencia laboral y la promoción del trabajo decente dentro de ellas. Éste será el tema del siguiente blog.
Las necesidades y condiciones de las Empresas Ancla
El diseño del Programa Local tomó en cuenta que las empresas ancla tienen la capacidad de mantener un flujo estable de pedidos, con un volumen creciente y mayor complejidad o valor agregado, hacia sus proveedores MIPYMES, quienes estaban en un proceso de mejora productiva. Sin embargo, durante la implementación del Programa se identificaron con claridad dos necesidades fundamentales por parte de las empresas ancla: empoderar a directivos y gerentes para desarrollar relaciones más cercanas con los proveedores, y mejorar la articulación entre sus estructuras de desarrollo de productos y la planificación productiva, con el fin de utilizar de manera más eficiente la capacidad productiva disponible en los clústeres de MIPYMES.
Por ejemplo, se observó que las herramientas técnicas utilizadas por las empresas para transmitir información sobre el desarrollo de nuevos productos no estaban adecuadamente desarrolladas.
La falta de un desarrollo productivo adecuado genera costos elevados tanto para las empresas ancla como para sus proveedores. Las intervenciones del Programa Local fueron clave para visibilizar estos problemas, y las capacitaciones sobre estructura de costos y cadena de valor facilitaron la implementación de medidas a corto plazo para mitigar dichos costos en ambas partes. Una de las talleristas participantes del programa, compartió una anécdota sobre cómo aprendió a valorar y negociar el costo del desarrollo de productos nuevos.
“Antes, yo no cobraba por el desarrollo de nuevas prendas, lo consideraba parte del trabajo normal y siempre salía perdiendo. Tenía que apartar a uno de los operarios del equipo de producción para que haga los ajustes y pruebas de las nuevas prendas. Encima cuando falta una persona clave, en lugar de producir 100 prendas en un día, solo hacemos 50. Después de las charlas sobre estructura de costos y asistencia del equipo de Local, pude evaluar que ese desarrollo implica un precio diferente así que negocié con mi cliente y llegamos a un nuevo acuerdo.”Tallerista del Programa
En otro caso particular, el equipo técnico comunicó e hizo explícitos estos problemas y sus efectos para la productividad, y la empresa ancla efectuó mejoras en la comunicación con los talleres y comenzó a poner su encargado de desarrollo de productos a disposición de los talleres cuando desarrollaban nuevos productos.
“El que mucha abarca poco aprieta”: la baja escala y capacidad gerencial de los talleres
Como mínimo, cada dueño o dueña de un pequeño taller de confección está obligado a definir, explícita o implícitamente, estrategias de producción, de administración financiera, de recursos humanos, de comercialización de productos y servicios. En grandes empresas, estas tareas se suelen dividir entre distintos departamentos, cada uno con su gerente y plantel de funcionarios con conocimiento especializado. En contraste, en un pequeño taller, los dueños suelen "hacer de todo":
“Yo trabajo más o menos casi 24 horas. Cuando tengo mucha producción y encima tengo fechas fijas de entrega, ahí me quedo trabajando hasta las 11 de la noche. No solamente me quedo en el taller, también tengo que ir a la empresa a buscar los cortes, o a comprar insumos, después preparar todo para los operarios”Tallerista del Programa
La sobrecarga de responsabilidades y de trabajo limita el tiempo de las y los talleristas para formalizar sus prácticas gerenciales, de planificación y para adquirir conocimiento especializado, por ejemplo, para mejorar la eficiencia o diversificar el tipo de producción dentro de sus talleres, adoptar herramientas administrativas que permiten visualizar y controlar costos, medir la productividad del taller, evaluar la rentabilidad de inversiones alternativas o para promocionar sus servicios y ganar nuevos clientes.
Esto se evidencia en el valor que dieron los talleristas a las capacitaciones sobre estructura de la cadena de valor de la industria de confección y organigrama del taller. Estos ejercicios produjeron una mayor conciencia sobre la organización interna de los talleres, de la multiplicidad de roles que estaban cumpliendo los dueños y de la necesidad de delegar responsabilidades a subordinados en sus talleres para que las tareas se realicen de forma adecuada sin la intervención directa de las dueñas o dueños. Una tallerista de Mariano Roque Alonso, contó cómo la experiencia del acompañamiento técnico y las capacitaciones le cambiaron la manera de ver su propio negocio.
“Nos explicaron la importancia del servicio que brindábamos y todas las áreas que cubríamos. Me di cuenta de que manejaba muchas más áreas en mi empresa de las que había notado, como la parte administrativa, de producción e incluso logística. Fue un proceso que me mostró cuántas responsabilidades tenía sin darme cuenta y que era necesario delegar algunas cosas, como la entrega de los pedidos”.Tallerista del Programa
En dos casos, esta conciencia alentó a los talleristas a responder a situaciones de urgencia personales con la delegación de autoridad y responsabilidad a otros familiares u operarios en vez de cerrar sus talleres o rechazar pedidos. En un tercer caso, la hija de un tallerista que estudiaba la carrera de administración asistió a las capacitaciones de Local y comenzó a aplicar sus aprendizajes al tomar más responsabilidad en el manejo del taller.
La necesidad de inversión y cambios en la infraestructura
Generalmente, los pequeños talleres de confección operan dentro de una o dos salas de la casa familiar dueña del emprendimiento. De tal forma, hay un uso compartido de la infraestructura entre los integrantes de la familia y del taller, y las necesidades de inversión productiva se mezclan y compiten con las necesidades de inversión doméstica. En general, tanto las casas como los talleres requieren mejoramientos básicos como reparación de paredes, pintura, mejoras de iluminación, conversión eléctrica trifásica, ventilación y aire acondicionado.
Si bien la mayoría de estas inversiones quedaban fuera del enfoque y alcance de Local, las necesidades básicas de infraestructura y organización física de los talleres fue una de las áreas abordadas con más éxito por las intervenciones de Local, mediante el asesoramiento técnico adaptado a cada taller, capacitaciones en la metodología 5S para la gestión y organización del lugar de trabajo, y la provisión eléctrica así como de muebles, estantes y sillas ergonómicas.
Mediante estas acciones, se observó una mejora en la organización de los espacios y por ende del flujo de producción en todos los talleres. Una tallerista de Mariano Roque Alonso, compartió como la aplicación de la metodología 5S mejoró significativamente la eficiencia de su taller.
“Da más gusto trabajar acá desde que mejoramos el orden y la organización. Ahora ordenamos los insumos y los cortes, tiramos lo que ya no servía, clasificamos por color, tipo de tejido y tamaño. Antes, la falta de organización atrasaba la producción, por ejemplo, abríamos varias bolsas de cortes al mismo tiempo, entonces perdíamos cortes. Ahora, anotamos la cantidad de cortes que nos llegan y tenemos clasificados los insumos, eso nos ayuda a cumplir con los plazos de entrega”Tallerista del Programa
Otro ejemplo de una intervención exitosa en cuestiones de infraestructura productiva fueron las capacitaciones sobre el ajuste y regulación de máquinas de coser, un problema crítico que había sido relevado por el clúster de Pilar en las primeras reuniones exploratorias de Local.
"La gente de Local nos enseñó a hacer un mantenimiento general, cómo utilizar, limpiar, y cada cuánto tiempo debemos realizar el mantenimiento. Esto nos ayudó muchísimo porque antes ni sabíamos ni hacíamos, entonces las máquinas se trancaban o hacían ruido y eso mejoró"Tallerista del Programa
El Impacto de Local sobre la Productividad
En general, las intervenciones de Local lograron generar mayor conciencia de las debilidades de gestión en los talleres e instalar nuevas prácticas en algunos casos.
Al inicio del programa, muchos dueños de talleres aceptaban pedidos sin evaluar su rentabilidad, motivados por la necesidad de mantener la liquidez y evitar la paralización de la producción.
Tras la capacitación sobre estructura de costos y cadena de valor, varios participantes comenzaron a evaluar sus costos, rechazar pedidos no rentables y a negociar precios más justos para compensar su trabajo e inversiones.
“Estoy trabajando con más empresas y logré que me aumenten los precios. Este año pude poner mis propios precios. Si las empresas aceptan, les hago el trabajo; si no, no. Es un cambio grande, muy grande. Con una empresa no llegamos a un acuerdo porque no quisieron pagar el precio que pedí. Para calcular los precios usé algunas enseñanzas que me dieron, como cronometrar la producción de cada parte y sacar el costo de las prendas. Empecé a hacer esto a partir de este año”Tallerista del Programa
Las capacitaciones sobre el uso de planillas básicas para el control de sus ingresos y egresos permitieron a los talleristas visualizar por primera vez sus gastos, lo que en algunos talleres motivó una revisión de roles, la reducción de personal y una mayor conciencia sobre el impacto de los "gastos hormiga", el consumo cotidiano que suele pasar inadvertido, lo que permitió identificarlos y controlarlos:
“Nos ayudó mucho, especialmente en el tema de administración y control de gastos, que era lo que más necesitaba. Antes no sabía a dónde se iba el dinero, pero ahora, gracias a ese control, he podido ajustar mejor y mediante eso pude invertir en maquinaria nueva que nos permite trabajar más rápido.”Tallerista del Programa
Los talleristas valoraron mucho la capacitación en moldería, realizada en cada uno de los talleres de Yaguarón y Mariano Roque Alonso, que les permitió mejorar la precisión en la confección al corregir los moldes ya existentes en cada taller, lo que resultó en un ahorro de tiempo al reducir la necesidad de rehacer prendas.
“Antes hacía a ojo y tomaba su tiempo ajustar las prendas de acuerdo a cada tamaño. Tenía que achicar, agrandar, después achicar otra vez… pero ahora las prendas quedan mejor porque aprendí a estandarizar las tallas con medidas exactas y sientan mejor una vez puestas”Tallerista del Programa
En resumen, los resultados de la implementación de Local confirmaron el valor de las intervenciones dirigidas a mejorar las capacidades gerenciales, administrativas, operativas y productivas de los talleristas. Las capacitaciones en gestión de talleres y delegación de responsabilidades, las mejoras de infraestructura y organización del espacio de trabajo, así como la capacitación en control de costos y moldería, ayudaron a mejorar la productividad de las operaciones.
Los aprendizajes centrales para lograr mayor profundidad y sostenibilidad en estos impactos con futuras versiones de Local fueron la necesidad de ampliar el enfoque del programa hacia las necesidades de empresas ancla y la necesidad de abordar obstáculos para mejorar la eficiencia laboral, lo cual será el enfoque de nuestro siguiente blog sobre trabajo decente.
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