Introduction

1. Madame la Présidente, Mesdames et Messieurs les Membres du Conseil d’administration Chers collègues et amis, J’ai l’immense plaisir de vous retrouver ce jour à l’occasion de la première session ordinaire du Conseil d’administration du PNUD, du FNUAP et de l’UNOPS pour l’année 2022. Permettez-moi tout d’abord de féliciter Son Excellence Madame Yoka Brandt, Représentante permanente du Royaume des Pays-Bas, pour son élection à la présidence du Conseil, et de souhaiter la bienvenue aux nouveaux membres du Bureau pour l’année 2022.

2. Je tiens également à exprimer ma gratitude aux membres sortants du Bureau. Je voudrais plus particulièrement adresser mes sincères remerciements à la Présidente sortante, Son Excellence Mme Lachezara Stoeva, Représentante permanente de la Bulgarie, pour son leadership indéfectible et ses orientations au cours d’une année difficile.

3. Excellences, à bien des égards, ce mois de janvier 2022 n’est pas celui que nous espérions. Le cadre dans lequel se tient cette réunion du Conseil n’est pas celui que nous espérions. Une fois de plus, le virus met à l’épreuve nos projets de passer plus de temps avec vous en personne. Et pourtant, il ne nous a pas tenus à l’écart les uns des autres. Je tiens à remercier tous ceux qui travaillent dans les coulisses pour nous maintenir connectés, en particulier nos collègues informaticiens. Nous avons accéléré les progrès dans la mission que nous nous sommes donnée de devenir un PNUD porté sur le numérique. Nos échanges virtuels réguliers – ici ce jour et partout où nous poursuivons des programmes – en est une illustration.

4. Que nous intervenions en présentiel ou non, la nouvelle année marque un nouveau départ, l’accent étant mis à l’évidence sur ce qui est possible si nous travaillons ensemble et continuons de nourrir de grandes ambitions. Nous ne saurions en effet laisser passer cette occasion d’apporter des éclaircissements. À titre d’exemple :

5. Sous l’effet de cette pandémie, la pauvreté gagne du terrain pour la première fois depuis une génération. Mais nos données factuelles montrent également qu’une action unie pour atteindre les objectifs de développement durable (ODD) peut nous remettre sur la bonne voie.

6. Les inégalités sont plus criantes que jamais du fait de la pandémie. Le rapport d’Oxfam de janvier 2022 affirme que les inégalités de revenus sont un indicateur qui permet plus assurément que l’âge de savoir si l’on va mourir de la COVID-19. Pourtant, comme l’indiquent nos différentes éditions du Rapport sur le développement humain, les inégalités ne sont pas une fatalité. Les interventions ciblées et celles systémiques – que ce soit pour l’équité vaccinale, la viabilité de la dette ou l’égalité des genres – apportent des réponses claires et éprouvées.

7. Et pendant la « grande pause » imposée par la pandémie, nous avons eu un aperçu de ce qu’il faut pour réduire l’empreinte carbone de notre génération. Les émissions ont chuté. Le ciel s’est éclairci. Pas pour longtemps. Mais grâce à l’Accord de Paris – à la faveur des contributions déterminées au niveau national (CDN) de vos pays – une dynamique est en train de se mettre en place pour véritablement décarboner l’avenir de nos économies. Il nous faut à présent relever l’ambition, afin d’obtenir des résultats à la vitesse et à l’échelle voulues.

8. Excellences, notre mode de vie économique actuel, construit autour de l’extraction et de la consommation, ne peut répondre aux attentes des individus ou de la planète au XXIe siècle. Certes nous en gérons les conséquences aujourd’hui, mais l’avenir quant à lui reste à bâtir. Notre génération a la possibilité d’infléchir la tendance pour s’orienter vers des sociétés qui prospèrent. Plus qu’un leitmotiv, #FutureSmartUNDP (un PNUD intelligent face à l’avenir) est notre base de référence pour réussir. Et nous n’avons pas une seule journée à perdre.

9. Par conséquent, aujourd’hui, alors que nous marquons la première session ordinaire du Conseil d’administration du PNUD par la mise en place d’un nouveau Plan stratégique (2022-2025), qui soit aussi bien ambitieux que réalisable, je ferai trois choses, à savoir :

• m’attarder sur les trois défis systémiques qui déterminent nos prochaines étapes immédiates au moment où commençons à mettre en œuvre le Plan stratégique ;

• présenter brièvement les résultats obtenus par le PNUD au cours de la période couverte par le Plan stratégique précédent et les enseignements que nous en avons tirés ; un examen complet sera présenté lors de notre réunion du Conseil en juin 2022 ; et

• présenter les domaines importants dans lesquels des changements seront nécessaires pour faire fonctionner le nouveau Plan stratégique – pour lequel nous compterons sur votre cocréation et votre soutien.

Infléchir la courbe pour s'orienter vers des sociétés qui prospèrent

10. Pour infléchir la courbe et tendre vers des sociétés qui prospèrent, la communauté internationale, le PNUD y compris, doit bien s’y prendre pour faire trois choses : premièrement, opérer une transition vers une reprise post-COVID-19 qui rend le monde plus égalitaire et non moins égalitaire ; deuxièmement, créer les conditions favorables à un enracinement de la transformation même en plein conflit, en pleine crise et en pleine situation de fragilité ; et troisièmement, s’adapter/se préparer plus délibérément à un avenir numérique décarboné. Ces trois défis – qui reflètent les trois axes de changement de notre Plan stratégique (ne laisser personne de côté, renforcer la résilience et assurer la transformation structurelle) – déterminent les prochaines étapes. Je vais m’appesantir sur chacun d’eux.

Transition vers une reprise post-COVID-19 qui rend le monde plus égalitaire et non moins égalitaire

11. Comme conséquence de la riposte mondiale à la COVID-19, les inégalités entre les pays se sont creusées de près d’une décennie. Un plus grand nombre de pays sont confrontés à des niveaux d’endettement historiques et disposent ainsi d’un espace budgétaire amoindri pour les objectifs de développement durable, et alors que les économies les plus riches du monde sont susceptibles de rebondir cette année, des dizaines de pays connaissent un « revers de fortune » pour la première fois en deux décennies : le revenu par habitant dans 70 % des pays en développement augmente désormais plus lentement que dans les économies avancées.

12. Les poussées d’extrême pauvreté refléteront la carte de disponibilité des vaccins, avec un décalage de trois à six mois. Les contraintes d’approvisionnement et l’inflation des prix des produits alimentaires et de l’énergie devraient entraîner une augmentation temporaire de l’extrême pauvreté – qui viendra gonfler les rangs des 121 millions de personnes supplémentaires qui ont basculé dans l’insécurité alimentaire aiguë en 2021. Dans le même temps, l’érosion complète de l’espace budgétaire, la montée en flèche de la dette et l’incertitude des marchés obligataires minent les réponses efficaces apportées par les pouvoirs publics dans les économies en développement et émergentes.

13. Pour infléchir les nombreuses courbes de cette pandémie et rendre les sociétés plus égalitaires, les pays et les populations ont besoin d’au moins deux choses : l’accès aux vaccins et l’accès au financement, parallèlement à un effort systémique incessant pour promouvoir l’égalité. Le PNUD se propose d’œuvrer en faveur de ces deux impératifs, avec votre soutien, et nous sommes à la recherche d’autres partenaires.

14. En ce qui concerne l’équité vaccinale, conscient que « personne n’est en sécurité tant que nous ne le sommes pas tous », le PNUD travaille avec l’OMS, l’UNICEF et d’autres partenaires sur le terrain pour aider à atteindre l’objectif de l’OMS qui est de vacciner au moins 70 % de la population mondiale contre la COVID-19 en 2022. À cet effet, nous adhérons de tout cœur à la campagne « Résolution du Nouvel An » du président de l’Assemblée générale et attendons avec impatience le débat thématique de haut niveau sur la vaccination universelle qui se tiendra plus tard en février 2022.

15. Les efforts que nous déployons s’appuient sur les points forts du PNUD et relient l’action locale et mondiale. En Inde, par exemple, le PNUD a collaboré avec le gouvernement sur sa plateforme CoWIN (Winning Over Covid-19 [Vaincre la COVID-19]), un système basé sur le cloud qui facilite l’enregistrement, les vaccinations et les prises de rendez-vous, et délivre des certificats de vaccination numériques. Il s’agit de l’un des outils avec lesquels l’Inde développe rapidement son programme de vaccination contre la COVID-19, qui a livré plus de 1,5 milliard de doses. Le PNUD travaille également avec le gouvernement pour mettre cette technologie et ces compétences à la disposition d’autres pays.

16. Au niveau mondial, et dans le cadre de la plateforme d’accès aux données sur la COVID-19 (Data Futures Platform) du PNUD, ce dernier, l’OMS et l’université d’Oxford se sont associés pour mettre en place le tableau de suivi mondial de l’équité vaccinale (Global Dashboard for Vaccine Equity), en combinant les toutes dernières données sur le déploiement mondial des vaccins anti-COVID-19 avec les informations socioéconomiques les plus récentes. Ce tableau fournit de nouvelles informations exploitables et présente des possibilités pour les décideurs politiques de bien cerner les conséquences de l’iniquité vaccinale sur la reprise socioéconomique, l’emploi et le bien-être. Des analyses peuvent être générées et comparées par pays, par région et à l’échelle mondiale, et organisées par groupe de revenu. Nous nous réjouissons à la perspective de publier de nouvelles informations socioéconomiques avant la manifestation organisée par le président de l’Assemblée générale et de fournir aux pays des informations infranationales et « hyperlocales » afin que personne ne soit laissé de côté.

17. Pour ce qui est du financement du développement, nous aidons les gouvernements à mettre en place des stratégies de financement intégrées, à repérer les opportunités et à mobiliser des investissements, grâce notamment à des instruments innovants. En sa qualité de chef de file technique de la réponse socioéconomique de l’ONU à la crise de la COVID-19, le PNUD a dirigé des analyses d’impact, contribué à des plans de réponse et aidé des pays à faire le lien entre leurs plans de riposte à la COVID-19 et de reprise et comment les financer. Aujourd’hui, sur les 71 pays avec lesquels le PNUD et les partenaires des Nations Unies travaillent sur les cadres de financement nationaux intégrés (CFNI) sous la direction des coordonnateurs résidents de l’ONU, 31 pays font savoir que c’est la première fois qu’ils adoptent cette démarche pour élaborer une stratégie de financement en bonne et due forme.

18. Notre Plan stratégique prévoit un objectif de financement de 1 000 milliards de dollars – avec notre engagement à jouer un rôle de catalyseur dans la promotion de l’alignement des ressources existantes des secteurs public et privé sur les ODD. Nous innovons déjà à cette fin : en décembre 2021, par exemple, le PNUD a lancé deux nouvelles cartes des investissements pour les ODD présentant plus de 30 opportunités d’investissement à Djibouti et en Namibie. Les obligations ODD du Mexique, soutenues par le PNUD, ont ouvert le marché en 2020 avec un accord de 750 millions d’euros avant de revenir en 2021 avec une offre de 1,25 milliard d’euros, tandis que l’Ouzbékistan et la Nouvelle banque de développement en Chine ont émis des obligations ODD évaluées chacune autour de 800 millions de dollars avec le concours du PNUD. Le PNUD a également lancé un nouveau mécanisme d’assurance et de financement des risques pour travailler avec le secteur et les États dans au moins 50 pays au cours des quatre prochaines années. Ce mécanisme permet de travailler déjà avec 20 pays et est en cours de déploiement dans six autres au moment où je vous parle, à savoir l’Ouzbékistan, l’Inde, l’Indonésie, le Ghana, l’Algérie et la Colombie.

19. Nous continuerons d’avoir besoin de votre partenariat, Excellences, pour envisager toutes les possibilités dont dispose le PNUD pour catalyser des financements des secteurs public et privé. La pandémie renforce l’idée selon laquelle le développement a besoin de réponses systémiques avec le concours de tous les partenaires, ainsi que des organisations conçues pour apporter des solutions intégrées à des défis multidimensionnels. C’est dans cet esprit que le Plan stratégique du PNUD est conçu : pour surmonter la complexité et l’incertitude. Le Rapport sur le développement humain 2021/22 sera consacré à ce défi. Intitulé « Uncertain Times, Unsettled Lives: Shaping our Future in a World in Transformation » (Des temps incertains, des vies instables : façonner notre avenir dans un monde en pleine transformation [traduction provisoire en français]) le rapport examinera les causes de l’incertitude à l’ère de l’Anthropocène, les implications pour le développement humain et comment nous pouvons prospérer en dépit de tout cela.

Créer les conditions favorables à un enracinement de la transformation même en plein conflit, en pleine crise et en pleine situation de fragilité

20. Au cours des quatre prochaines années, nous sommes déterminés à bâtir un PNUD intelligent face à l’avenir (#FutureSmartUNDP), qui adopte une démarche anticipative et préventive dans ses interventions en cas de crise, qui est plus agile et informé des risques dans sa réponse pour la reprise, et qui a une vision à long terme de la reconstruction de la cohésion sociale et du maintien de la paix. Nous nous y prenons aux côtés des entités sœurs des Nations Unies chargées de l’aide humanitaire, du développement, de la paix et de la sécurité, ainsi que de nos nombreux partenaires proches. Notre contribution collective doit être déployée à grande échelle si nous voulons aider nos partenaires nationaux à recoudre des contrats sociaux qui s’effilochent, à protéger les droits humains, à élargir l’espace civique et l’inclusion et à renforcer la cohésion sociale.

21. Excellences, dans les contextes de conflit, de crise et de fragilité, l’aide humanitaire à elle seule ne suffira pas à prévenir plus de souffrances et d’instabilité. Les rapports du PNUD sur la guerre au Yémen ont montré qu’un plus grand nombre de personnes meurent de faim et de maladie que de la violence liée au conflit. Nos travaux de recherche au Myanmar – à partir de la première enquête auprès des ménages à couverture nationale depuis le coup d’État militaire du 1er février 2021 – révèlent que la pauvreté est susceptible de retrouver des niveaux jamais vus depuis 2005.

22. Je suis frappé, par exemple, par le fait bien que les donateurs se soient engagés à maintenir l’aide humanitaire au Soudan, toute autre aide a été interrompue depuis le coup d’État militaire d’octobre. Il faut de toute urgence adopter une démarche fondée sur des principes pour investir dans des programmes qui non seulement sauvent des vies, mais protègent également les moyens de subsistance. C’est la raison pour laquelle le PNUD travaille main dans la main avec ses institutions sœurs pour compléter l’aide humanitaire tant nécessaire. Dans le cadre du triptyque action humanitaire-développement-paix et du Plan de réponse humanitaire, le PNUD a proposé des programmes pour la réalisation d’abris durables au profit des rapatriés et des déplacés internes, la fourniture d’un accès à l’énergie aux groupes vulnérables, la stabilisation des moyens de subsistance grâce à des programmes de travail contre rémunération, et le renforcement de la protection des civils au Darfour et dans d’autres zones sensibles.

23. Ces contextes ne sont pas seulement des situations humanitaires. Ils sont des exemples de situation d’urgence de développement qui se multiplient. Pour favoriser l’approfondissement de la transformation en pleine crise et en pleine fragilité, la communauté internationale doit investir dans des solutions porteuses d’espoir et dans un mécanisme qui va au-delà de l’aide. Notre travail avec des partenaires locaux et internationaux au Sahel, dans le bassin du lac Tchad, en Iraq et en Afghanistan illustre les différentes manières dont cela peut se concrétiser.

24. Pour le Sahel, le PNUD interviendra à l’intersection entre l’action humanitaire, la consolidation de la paix et le développement. Notre offre « Une Régénération » est conçue pour aider à briser le cycle de la pauvreté et des conflits en s’attaquant aux causes sous-jacentes de l’instabilité et en donnant sa pleine mesure à l’incroyable potentiel socioéconomique de la région. Et cela contribuera à faire avancer la Stratégie intégrée des Nations Unies pour le Sahel, à élargir l’accès à une énergie propre, fiable et abordable, à étendre le portefeuille d’opérations de stabilisation du PNUD pour venir en aide aux populations qui pâtissent des défaillances en matière de gouvernance, des conflits violents et de l’extrémisme, et des risques de sécurité liés au climat, et à donner aux jeunes Sahéliens les moyens de créer de nouvelles entreprises grâce à des programmes tels que l’initiative YouthConnekt Sahel du PNUD. Nous poursuivons ces efforts en étroite collaboration avec un large éventail de partenaires, notamment les gouvernements du Sahel, les partenaires des Nations Unies, les ONG, l’Union africaine, la Commission du bassin du lac Tchad et le G5 Sahel.

25. En Iraq, le travail du PNUD dans le cadre du Mécanisme de financement pour la stabilisation a continué d’avoir un impact considérable sur la stabilisation des zones libérées de l’EIIL grâce à la remise en état et à la restauration des infrastructures et services de base. S’appuyant sur de solides cadres de gestion des risques, ce travail a bénéficié à 15,8 millions de personnes et a permis à plus de cinq millions de déplacés internes de rentrer chez eux et de refaire leur vie, ce qui est une contribution non négligeable à la transition en cours dans le pays.

26. En Afghanistan, pays en passe de basculer dans une pauvreté quasi universelle, le PNUD s’attache à apporter une aide directe aux populations, à maintenir en place les systèmes de distribution locaux et à faire circuler à nouveau l’argent afin que les gens puissent rapporter chez eux un salaire pour le travail qu’ils ont accompli et acheter de la nourriture ou des provisions vitales. Grâce au programme « ABADEI » pour une aide de proximité et un développement local, que nous avons lancé dans le cadre de la réponse globale du système des Nations Unies à la crise grâce au Fonds d’affectation spéciale pluripartenaires pour l’Afghanistan, près de 45 000 jours d’emploi temporaire ont déjà été créés en moins de 90 jours. Douze autres institutions des Nations Unies se sont associées au programme ABADEI à ce jour, et le PNUD a mobilisé du personnel essentiel supplémentaire dans le monde entier pour renforcer le bureau de pays afin de soutenir cette réponse élargie.

27. Avec le Fonds mondial de lutte contre le sida, la tuberculose et le paludisme, le PNUD a réussi à payer environ 26 000 agents de santé d’ONG en Afghanistan, dont 28 % de femmes, afin que plus de 2 100 établissements de santé continuent de fonctionner dans 31 provinces. Ces établissements desservent plus de trois millions d’Afghans, dont la moitié sont des femmes et un tiers des enfants. Le PNUD a utilisé l’une des rares banques commerciales encore ouvertes dans le pays pour envoyer des paiements directs aux agents de santé via des appareils mobiles, et s’est assuré que de l’argent liquide était remis en main propre à ceux qui ne disposaient pas d’un tel appareil ou d’un compte. Il s’agit là d’une expérience qui pourrait être élargie de manière à soutenir d’autres employés du secteur public, au regard des problèmes de liquidités et des difficultés que connaît le système bancaire, qui paralysent la vie quotidienne.

28. Excellences, je vous présente ces exemples aujourd’hui parce qu’il est temps de trouver un moyen d’infléchir la courbe des conflits et des crises et, pour cela, il faudra désormais faire les choses différemment. Nous sommes profondément reconnaissants envers les partenaires qui ont beaucoup investi dans le travail du PNUD dans ce domaine et continuent de le faire. Nous n’atteindrons pas les objectifs de développement durable si nous n’essayons pas de redoubler d’efforts ensemble dans ces contextes. Pour renforcer la trajectoire du développement qui mène à la prévention des conflits et à la consolidation de la paix, le PNUD met les bouchées doubles avec une nouvelle stratégie, des approches innovantes, un Bureau de crise recentré et un engagement avéré à travailler main dans la main avec les partenaires spécialisés dans l’aide humanitaire et la consolidation de la paix. Pour cela, j’en appelle à votre soutien total en tant que Conseil d’administration du PNUD.

Se préparer plus délibérément à un avenir numérique décarboné

29. La décarbonation et la transition numérique sont les révolutions industrielles de notre époque. Elles pourraient soit diviser les sociétés, soit apporter des solutions qui leur permettront de prospérer ensemble. Les discussions de la COP26 à Glasgow sur le changement climatique ont renforcé l’idée selon laquelle une coopération mondiale est nécessaire pour s’attaquer de front à des défis mondiaux de cette ampleur. Le monde doit continuer à aller de l’avant, et c’est ce que le PNUD est déterminé à faire.

30. La Promesse climatique a permis de soutenir 84 % de l’ensemble des CDN des pays en développement avant la COP26 de Glasgow. De nombreux pays en développement – en particulier les petits États insulaires en développement (PEID) et les pays les moins avancés (PMA) – ont redoublé d’efforts et nous avons vu l’ambition se manifester en première ligne : qu’il s’agisse de l’objectif audacieux de la Macédoine du Nord de réduire ses émissions de 82 % ou de l’engagement du Cambodge de réduire le déboisement de moitié d’ici 2030. En 2022, 120 pays et 35 partenaires font désormais partie de la Promesse climatique, la plus importante offre de ce type au monde. Sur ces 120 pays, allant du Nigéria au Chili, de la Serbie à l’Indonésie, plus de 90 % ont revu à la hausse leurs ambitions d’atténuation et plus de 95 % ont relevé celles concernant l’adaptation.

31. Aucun des résultats de notre Promesse climatique ne serait possible sans le soutien continu de nos partenaires. Cela comprend le partenariat pour les CDN et ses partenaires de mise en œuvre, de nombreuses institutions membres de la famille des Nations Unies, notamment les instances de la CCNUCC, le PNUE, la FAO et l’OIT, ainsi que l’IRENA. Je tiens également à remercier l’Union européenne, l’Allemagne, la Suède, l’Espagne et l’Italie : les premiers à investir dans ce travail, ainsi que les nouveaux partenaires comme la Belgique et l’Islande, et tous les principaux partenaires financiers du PNUD.

32. Alors que nous nous tournons vers la COP27 qui se tiendra à Charm el-Cheikh, en Égypte, et la COP28 prévue aux Émirats arabes unis, nous concentrons notre réflexion sur la manière dont nous pouvons travailler avec nos partenaires pour transformer ces promesses en impact. La prochaine phase de la Promesse climatique s’appuiera sur les CDN comme plans d’investissement souverains pour le développement durable, en investissant dans les CDN pour l’action climatique, y compris par le biais des CFNI, afin d’obtenir des résultats sur le plan de la réduction de la pauvreté, de l’éducation et de la paix. C’est là l’intégration à l’œuvre. Nous nous réjouissons à la perspective du rôle prépondérant que joueront l’Égypte, les Émirats arabes unis et les partenaires de toute la région dans la préparation de ces jalons climatiques cruciaux.

33. En ce qui concerne l’énergie, avec notre nouveau Pôle pour les énergies durables désormais opérationnel, notre objectif est d’aider ONU-Énergie à atteindre son objectif de permettre à 500 millions de personnes supplémentaires d’accéder et de passer à une énergie propre, fiable et abordable dans le cadre du cycle du Plan stratégique actuel. Des partenariats sont en cours de finalisation et d’opérationnalisation avec divers organismes au sein des Nations Unies et à l’extérieur pour accélérer l’assistance apportée aux pays en vue d’une transition urgente vers les énergies propres. L’offre de soutien à la Réforme des subventions aux combustibles fossiles du PNUD, le programme Solar for Health et le lancement de notre campagne « Ne choisissez pas l’extinction » avec Frankie le dinosaure, qui a enregistré un milliard de vues, sont de bons exemples des initiatives innovantes que nous mettons en œuvre pour accompagner les pays dans leurs plans de transition au-delà des combustibles fossiles.

34. Au plan interne, le PNUD prêchera également par l’exemple en mettant en œuvre une ambitieuse stratégie baptisée « Greening Moonshot » pour réduire son empreinte carbone de 50 % à l’horizon 2030. Il ne peut y parvenir qu’en réduisant sensiblement et durablement les émissions provenant des déplacements en avion, des installations et de l’utilisation de véhicules – les trois principales sources d’émission de gaz à effet de serre (GES) de l’organisation. L’objectif est de réduire, d’ici 2030, les émissions de chacune de ces sources de 50 à 55 % en moyenne par rapport au niveau de référence de 2018. Nous sommes actuellement sur la bonne voie pour atteindre ces objectifs, mais nous aurons besoin d’efforts soutenus dans toute l’organisation pour réaliser nos ambitions.

35. Dans le même temps, le PNUD poursuivra ses efforts pour devenir une organisation portée sur le numérique, dans le cadre d’une nouvelle stratégie numérique 2022-2025, avec des systèmes, des processus, des outils et des données numériques adaptés, et une main-d’œuvre compétente sur le plan du numérique.

36. La nouvelle stratégie livre une vision à long terme d’un monde dans lequel le numérique est une force d’autonomisation pour les personnes et la planète, où le PNUD aide les pays à développer des sociétés numériques inclusives, éthiques et durables. Elle explique comment le PNUD contribuera à cette vision au cours des quatre prochaines années : amplifier les effets de la programmation du PNUD en ayant recours au numérique et veiller à ce que des écosystèmes numériques inclusifs qui autonomisent les personnes soient mis en place sur la base d’approches pansociétales qui ne laissent personne de côté tout en préservant les droits humains. Parallèlement, la stratégie favorisera la transformation numérique en cours au sein du PNUD pour permettre ce changement.

37. Elle est complétée par une nouvelle stratégie relative aux données, offrant au PNUD une approche coordonnée de l’élaboration de politiques fondées sur des données probantes et d’opérations efficaces grâce à des données accessibles, de qualité et opportunes. La stratégie met l’accent sur la gouvernance, les personnes, la technologie et les partenariats. Les données ne relèvent plus de la seule responsabilité des spécialistes des données : nous en avons fait la responsabilité de chacun d’entre nous. Comme l’indique la stratégie en matière des données du Secrétaire général des Nations Unies : « Chacun. Partout. »

38. Au niveau interne, au cœur de notre nouveau noyau numérique se trouve Quantum, la nouvelle plateforme de planification des ressources organisationnelles du PNUD, une sorte de nouvel « Atlas » de l’organisation. Sa mise en service en 2022 améliorera encore l’efficacité, la gestion des risques, la planification des résultats et des ressources, ainsi que le suivi et la mesure de l’impact. Ces nouvelles plateformes numériques contribueront à fournir la base pour donner sa pleine mesure au pouvoir des connaissances du PNUD, comme l’indiquera la prochaine stratégie relative aux connaissances. Ensemble, elles constitueront des éléments clés pour mener à bien la mission que nous poursuivons depuis 2018 en créant un réseau de politiques mondiales du PNUD entièrement opérationnel.

39. Excellences, tel est le contexte de développement d’aujourd’hui et de demain qui donne d’emblée toute sa pertinence aux trois axes de changement de notre nouveau Plan stratégique (ne laisser personne de côté, renforcer la résilience et soutenir la transformation structurelle) et à ses trois catalyseurs (transition numérique, innovation stratégique et financement du développement).

40. Si la communauté internationale s’engage à faire ces choses comme il se doit – opérer une transition vers une reprise post-COVID-19 qui rend le monde plus égalitaire et non moins égalitaire ; créer les conditions favorables à un enracinement de la transformation même en plein conflit, en pleine crise et en pleine situation de fragilité, et se préparer plus intentionnellement à un avenir numérique décarboné –, alors j’ai la conviction que nous pourrons infléchir la courbe et tendre vers des sociétés qui prospèrent.

Bilan sur lequel nous nous appuyons : un aperçu des résultats et des défis de la période couverte par le précédent Plan stratégique

41. Quand je regarde le chemin à parcourir, je suis motivé et plein d’espoir. C’est en partie parce que je sais ce que nous avons accompli ensemble et ce que nous pouvons continuer à accomplir ensemble, tant du point de vue des résultats en matière de développement que des progrès institutionnels. Voici quelques exemples de chacun de ces deux aspects, au niveau local comme mondial :

Résultats et défis en matière de développement

42. Aux niveaux national et local, la réponse du PNUD à la COVID-19, chiffrée à 1,4 milliard de dollars, a aidé 82 pays à adopter des solutions numériques telles que des systèmes de gouvernance électronique et des systèmes d’enregistrement des vaccins et de suivi des bénéficiaires. Nous avons aidé des institutions parlementaires cruciales et d’autres institutions de contrôle gouvernementales à fonctionner en mode virtuel – des innovations qui renforceront une gouvernance sensible aux attentes et perdureront bien au-delà de cette pandémie. Le PNUD a soutenu le recrutement de 32 000 nouveaux agents de santé ; protégé près d’un million d’emplois et doublé ses partenariats pour lutter contre les normes sociales et sexospécifiques discriminatoires.

43. Une analyse exhaustive des enseignements que nous avons tirés de notre réponse à la COVID-19 et à travers celle-ci, y compris les mécanismes de financement rapides connexes, est en cours, mais un examen des données factuelles d’évaluation recueillies depuis 2020 a déjà établi que « le choix du moment est primordial » : en répondant rapidement et efficacement aux demandes des autorités, le PNUD a confirmé son bilan en matière de soutien aux capacités des pays à gérer les crises et les risques.

44. Une récente évaluation à mi-parcours des Laboratoires d’accélération du PNUD a reconnu que notre initiative phare – désormais mise en œuvre dans 115 pays – a incité la culture organisationnelle du PNUD à devenir plus agile face à l’incertitude. Nous avons vu cette capacité du PNUD à pivoter pendant la pandémie, où l’organisation a collaboré avec toute une panoplie de partenaires pour mobiliser la robotique au Rwanda, l’impression 3D en Tanzanie et des drones en Côte d’Ivoire, des artisans locaux au Togo et même des associations de couturières en Équateur pour ralentir la propagation du virus et confectionner plus d’un million de masques alors que la chaîne d’approvisionnement mondiale était à l’arrêt. Plus globalement pour le PNUD, grâce au soutien visionnaire de l’Allemagne et du Qatar, le réseau des Laboratoires d’accélération du PNUD a pu créer de nouvelles capacités pour repenser le développement et aider à le stimuler au XXIe siècle.

45. À l’échelle mondiale, nous avons investi dans le leadership éclairé afin de stimuler la réflexion et l’action pour le développement. Notre indice des normes sociales relatif à l’égalité des sexes a révélé comment les croyances sociales entravent ladite égalité dans des domaines tels que la politique, le travail et l’éducation, nous donnant ainsi un aperçu des aspects à cibler pour avoir un réel impact. Nos travaux de recherche sur le revenu de base temporaire ont démontré à point nommé qu’il était financièrement possible d’aider les 2,7 milliards de personnes les plus pauvres du monde à rester chez elles et stopper ainsi la propagation de la COVID-19. Dans le rapport intitulé Listening to Leaders 2021, par exemple, le PNUD a été classé au 9e rang des 70 partenaires bilatéraux et multilatéraux les plus influents, l’OMS étant la seule institution des Nations Unies qui ait été mieux classée que lui.

46. En mettant davantage l’accent sur les données, notamment grâce à Data Futures Platform, notre plateforme d’accès aux données sur la COVID-19 qui a été primée, le PNUD a créé de nouvelles informations destinées à impulser une action mondiale et locale autour de l’iniquité vaccinale, de la réforme des subventions aux combustibles fossiles et de la pauvreté multidimensionnelle. L’indice de vulnérabilité multidimensionnelle, qui est à un stade embryonnaire, a permis de mener des recherches qui pourraient aider à changer la façon dont le système multilatéral fonctionne en mesurant la pauvreté différemment. Et en 2020, le PNUD a lancé un nouvel indice de développement humain ajusté aux pressions exercées sur la planète – dans la 30e édition du Rapport sur le développement humain qui avait pour titre « La prochaine frontière : le développement humain et l’Anthropocène ».

47. Nous avons également apporté des solutions aux lacunes dans les progrès vers la réalisation de nos engagements en matière de protection sociale et dans notre travail consistant à soutenir les femmes dans les situations de conflit et de crise. Grâce à des efforts concertés, nous nous sommes employés à redresser la barre dans ces deux domaines. Du suivi et de l’évaluation, nous avons retenu par exemple que les programmes de stabilisation, de relance économique et d’emploi du PNUD dans les situations de crise n’ont pas suffisamment remis en question les stéréotypes sexistes ni répondu aux besoins différenciés des hommes et des femmes. Nous avons également tiré des enseignements sur comment régler ce problème, en travaillant de manière intégrée sur les six solutions distinctives du PNUD.

48. À travers le Programme de renforcement de la résilience rurale au Yémen, par exemple, qui est mis en œuvre conjointement avec l’OIT, la FAO et le PAM et financé par l’Union européenne (UE), le PNUD a aidé 700 femmes yéménites rurales à accéder à l’énergie tout en développant l’entrepreneuriat féminin en 2020 – faisant évoluer les relations de pouvoir dans la prise de décision au sein de la communauté et des ménages. Cette initiative montre comment nous pouvons aller au-delà du simple ciblage pour promouvoir la capacité d’agir des femmes, et que l’énergie durable est un point d’entrée important. Cette leçon est prise en compte dans la nouvelle stratégie du PNUD en matière d’égalité des sexes, qui est en cours d’élaboration.

Résultats et défis institutionnels

49. Les investissements institutionnels et financiers que nous avons réalisés depuis 2018 – dont le déploiement de la première stratégie numérique du PNUD, de notre première stratégie relative aux données et de la stratégie relative aux ressources humaines à l’horizon 2030 baptisée People 2030 ; la création du Pôle de financement durable, du Réseau de politiques mondiales et du Bureau de crise ; et l’établissement d’un vaste réseau de laboratoires d’accélération dans 115 pays – ont démontré notre capacité à innover et à briser le compartimentage institutionnel.

50. Le PNUD a équilibré ses revenus et ses dépenses pendant cinq années consécutives et a reçu sa 16e opinion consécutive d’audit sans réserve. Force est de noter que malgré les contraintes incessantes de la pandémie, l’exécution du programme du PNUD de 2021 devrait se chiffrer autour de 4,8 milliards de dollars, ce qui représenterait le plus important volume d’exécution de programme du PNUD depuis plus d’une décennie.

51. Nous avons doublé notre participation au partage des coûts du système des coordonnateurs résidents et gagné en productivité et efficacité. Et les ressources que le PNUD a dépensées ont été d’une très grande utilité : au cours des quatre dernières années, le PNUD a travaillé avec plus de 100 pays dans le monde à l’intégration des ODD dans leurs plans de développement nationaux et infranationaux, ce qui témoigne de la portée et de l’échelle soutenues de l’action de l’organisation.

52. Nous avons consacré du temps et des efforts considérables pour nous assurer que nos mécanismes de gestion des risques et nos processus de diligence raisonnable étaient plus solides que jamais et suffisamment robustes pour relever les défis du nouveau Plan stratégique. Nous avons longuement discuté, par exemple, de l’engagement du PNUD à appliquer des normes de pointe pertinentes à nos systèmes de surveillance et à la surveillance des projets du Fonds pour l’environnement mondial (FEM) et des initiatives financées par d’autres organismes. En décembre, prenant note des conclusions de la troisième évaluation indépendante de la conformité du PNUD aux normes fiduciaires du FEM, le Conseil du FEM a reconnu les efforts importants déployés à l’échelle de l’organisation pour satisfaire à des normes élevées. Nous nous emploierons à poursuivre cette initiative importante à l’échelle de l’organisation. En 2022, nous travaillerons en étroite collaboration avec le FEM et d’autres partenaires pour renforcer davantage et augmenter nos systèmes fiduciaires.

53. À ce jour, nos efforts commencent déjà à porter leurs fruits. À titre d’exemple, nous avons été très heureux du fait qu’à la fin de 2021, non seulement le PNUD a été réaccrédité auprès du Fonds vert pour le climat (FVC), mais cette réaccréditation a été reclassée de manière à donner au PNUD, entre autres, la capacité d’accorder des financements relais, ce qui témoigne de la reconnaissance de la part de nos partenaires de ce que le PNUD prend les mesures nécessaires pour donner suite aux différents audits et évaluations. C’est un accomplissement crucial, étant donné que, au regard des différentes évaluations et enquêtes, le travail du PNUD sur la nature, le climat et l’énergie est le plus systématiquement apprécié par les partenaires de développement parmi toutes nos solutions distinctives, selon le rapport d’AidData publié en 2021.

54. En tant qu’institution des Nations Unies la plus transparente et troisième organisation de développement la plus transparente au monde selon le dernier indice de transparence de l’aide, le PNUD reste attaché aux normes les plus élevées de responsabilité et de transparence et continuera d’investir dans des systèmes de responsabilisation et de surveillance solides à tous les niveaux. Le PNUD et moi-même personnellement ne tolérerons aucun comportement qui sape sa crédibilité, sa confiance et sa capacité à s’acquitter de sa mission à l’appui des pays de programme et du Programme 2030 de manière plus large.

55. Plus généralement, le PNUD a continué d’analyser les conclusions d’évaluations essentielles afin de trouver des moyens de s’améliorer. Le budget alloué au Bureau indépendant d’évaluation (BIE) pour 2022-2025 en témoigne. Je suis heureux de constater que la qualité des évaluations décentralisées s’améliore, même s’il reste encore beaucoup à faire.

56. En 2021, nous avons également achevé la première phase de notre processus de regroupement des services. Cette initiative institutionnelle vient soutenir le Plan stratégique du PNUD et le programme de réforme des opérations institutionnelles mis en place par le Secrétaire général des Nations Unies. Pour se faire une idée de l’ampleur du travail, en 2021, 88 852 fournisseurs ont été créés dans les cinq régions, ce qui a abouti à la normalisation du processus de gestion des fournisseurs. Le processus de réception et d’allocation des dépôts, qui concerne principalement les fonds de donateurs, a également été rationalisé et stabilisé, plus de 31 839 opérations de dépôt ayant été traitées en 2021. Dans le même temps, notre Centre mondial de services partagés (GSSC) continue de servir nos collègues d’autres institutions et programmes, notamment en assurant les services de paie pour plus de 50 organisations différentes. La prochaine phase de processus de regroupement des services en 2022 sera l’optimisation des processus et des systèmes en vue de garantir la stabilité et l’efficacité des services regroupés.

57. Le PNUD a réussi à surmonter les complexités inhérentes au repositionnement du système des Nations Unies pour le développement tout en consacrant des ressources et des compétences importantes au système redynamisé des coordonnateurs résidents pour assurer le succès de la transition qu’opère ce dernier. Nous avons recruté une nouvelle équipe équilibrée du point de vue de la parité hommes-femmes et de l’appartenance géographique pour diriger nos bureaux de pays. Depuis lors, nous sommes passés de la situation où nous étions parés pour la réforme à celle où nous obtenons des résultats et de l’impact, notamment dans des contextes en mutation rapide et imprévisible.

58. La plupart des volets de la réforme ayant été mis en œuvre, la COVID-19 a été un test décisif de la capacité du système des Nations Unies pour le développement à obtenir des résultats collectifs qui font réellement la différence. Le caractère transversal de la crise de la COVID-19 a mis en évidence l’avantage comparatif du PNUD dans l’apport de solutions intégrées aux défis multidimensionnels et comme pilier opérationnel de l’ONU et de ses partenaires. Dans le même esprit, le nouveau Plan stratégique du PNUD prend en compte les nouveaux mandats qui découlent de la résolution de l’Examen quadriennal complet des activités opérationnelles de 2020.

59. Je suis heureux que ce travail approfondi sur notre soutien au système des coordonnateurs résidents et la réponse du PNUD à la crise de la COVID-19 aient été salués et hautement appréciés dans une évaluation externe du PNUD dirigée par le MOPAN (Multilateral Organisation Performance Assessment Network), organisme hébergé par l’OCDE, et qui a été présentée aux États membres le 28 janvier 2022, sous la direction du Royaume-Uni et de la Suisse.

60. Je suis ravi de vous annoncer que le PNUD a fait l’objet d’un examen complet dans le cadre du processus de certification des dividendes économiques pour l’égalité des sexes (EDGE) et a reçu la certification EDGE Move. Il s’agit de la deuxième plus haute distinction décernée par la fondation EDGE, et le PNUD est l’une des deux seules institutions des Nations Unies, avec l’UNICEF, à avoir obtenu cette distinction.

61. Nous avons beaucoup investi dans la jeunesse et la diversité. Ce mois-ci, par exemple, le PNUD accueille sa première cohorte de jeunes diplômés de son tout premier programme d’études supérieures – dédié aux jeunes candidats à fort potentiel issus des pays de programme les moins représentés, des peuples autochtones et des milieux socioéconomiques moins favorisés. Bien que nous n’ayons eu que 17 postes à pourvoir cette première fois, le premier cycle de recrutement a attiré 38 000 candidats, un nombre remarquable qui confirme que le PNUD a une bonne réputation d’employeur auprès des jeunes professionnels. Le processus de recrutement lui-même a reçu un prix de l’innovation en 2021. Notre programme Africa Young Women Fellows est un autre exemple des investissements que nous consacrons à la jeunesse et à la diversité. Pour la première cohorte, 21 jeunes femmes de 20 pays africains ont été diplômées. Toutes ont trouvé un emploi après une bourse et nous sommes en train d’admettre une deuxième cohorte.

62. Ces initiatives ont été prises dans le cadre de l’engagement du PNUD pour l’excellence dans la gestion et la direction des personnes, y compris la création d’un environnement de travail sûr et inclusif où chacun a la possibilité de grandir et de s’épanouir. La lutte contre toutes les formes de discrimination et de harcèlement, y compris le racisme, pour lesquelles nous déployons un programme d’action dans l’ensemble de l’organisation, et toutes les formes d’inconduite sexuelle, tant pour notre propre personnel que pour les personnes dont nous sommes au service, reste la plus haute priorité pour le PNUD. Beaucoup a été fait, mais nous en ferons davantage sur ces questions.

63. La prochaine édition de notre stratégie relative aux ressources humaines, People for 2030, est en cours de finalisation et sera déployée dans le cadre du nouveau Plan stratégique. Dans la première phase, qui s’est achevée avec succès, nous n’avons pas choisi la facilité en recourant à des solutions rapides. Dans cette phase, il était question de chercher à s’attaquer aux causes profondes des défis complexes liés aux ressources humaines, en mettant en place un système complet et intégré de gestion des compétences. Nous attendons avec impatience de tirer parti du travail accompli au cours de la deuxième phase pour nous assurer d’être prêts à relever les défis de développement d’aujourd’hui et de demain.

64. Ces exemples témoignent d’un #NextGenUNDP qui tire les leçons de l’expérience et tient ses engagements ; une organisation dans une position très différente de celle d’il y a quatre ans, et dont, malgré des défis majeurs, 86 % des effectifs interrogés dans le cadre de son enquête mondiale auprès du personnel se disent « inspirés et enthousiastes à l’idée de travailler au PNUD », un atout essentiel dans la poursuite de nos objectifs à long terme.

65. Ces employés évoquent une organisation qui est maintenant intelligente face à l’avenir (#FutureSmart) et déterminée à faire avancer les axes de changement énoncés dans son nouveau Plan stratégique. Alors, quels sont les défis importants auxquels nous sommes confrontés et dans quels domaines aurons-nous besoin de votre engagement et de votre soutien pour opérer les changements, surtout au moment où nous mettons le pied sur l’accélérateur pour les 100 premiers jours de mise en œuvre de ce nouveau Plan stratégique ?

Défis à venir

66. Le PNUD n’est pas seul au moment où il commence à mettre en œuvre ce plan. En ce qui concerne la famille du PNUD, au cours de cette session du Conseil d’administration, le Fonds d’équipement des Nations Unies (FENU), le Programme des Volontaires des Nations Unies (VNU) et le Bureau des Nations Unies pour la coopération Sud-Sud (UNOSSC) présenteront chacun son nouveau cadre stratégique. Je salue l’ambition de leurs nouvelles visions stratégiques et y adhère et j’encourage les États membres à soutenir pleinement leur travail.

67. Le FENU définit les nombreux points d’entrée d’une collaboration plus approfondie, notamment sur le financement du développement et la transition numérique – deux des catalyseurs du Plan stratégique du PNUD – le FENU étant bien placé pour apporter des compétences et des solutions de financement innovantes complémentaires. Le Programme des Volontaires des Nations Unies a déployé plus de 10 000 volontaires de l’ONU pour la première fois de son histoire, lesquels ont travaillé avec plus de 55 entités à travers le système des Nations Unies en 2021. L’UNOSSC renforcera sa collaboration avec d’autres entités dans la mise en œuvre de la nouvelle stratégie à l’échelle du système des Nations Unies sur la coopération Sud-Sud et la coopération triangulaire afin d’assurer un soutien plus coordonné et cohérent aux États membres pour faire avancer le Programme 2030.

68. Et le Bureau des fonds d’affectation spéciale pluripartenaires (MPTFO) est un autre atout de la famille du PNUD qui fournit des services de financement efficaces et agiles permettant au système des Nations Unies et aux partenaires de mobiliser efficacement leurs compétences, de cocréer et de mettre en commun des ressources en vue d’apporter des réponses et d’obtenir des résultats intégrés là où les besoins et les risques sont les plus élevés. En 2021, le portefeuille du Bureau s’est étoffé aussi bien en ce qui concerne les contributeurs que les contributions : 54 États membres, l’UE, des fondations et le secteur privé ont contribué ensemble plus de 1,8 milliard de dollars aux fonds communs des Nations Unies administrés par le Bureau, ce qui représente le niveau de contribution le plus élevé jamais enregistré depuis la création du Bureau en 2003. Le financement des actions en faveur du climat et de la biodiversité et la réponse conjointe du système des Nations Unies en Afghanistan ont été parmi les principaux moteurs de cette croissance, deux exemples clairs où les mécanismes de financement à l’appui des réponses conjointes des Nations Unies sont essentiels pour une exécution des programmes et des résultats qui font la différence.

69. Nos partenariats avec d’autres entités des Nations Unies se sont développés et approfondis au cours des quatre dernières années, et ils continueront de s’approfondir. Il s’agira notamment de travailler ensemble pour soutenir les progrès dans la mise en œuvre des recommandations émanant du rapport « Notre programme commun » dans lequel, pour renforcer l’engagement de la communauté internationale envers le multilatéralisme, le Secrétaire général des Nations Unies a exposé sa vision stratégique de l’avenir de la coopération mondiale. Les recommandations recensées sont étroitement liées à la mise en œuvre de notre nouveau Plan stratégique et à tous les efforts que nous entreprenons pour atteindre les ODD. Nous avons soigneusement examiné la nature et la portée de notre engagement et nous nous laisserons guider par notre mandat, nos compétences, nos ressources et nos capacités ainsi que par les besoins des pays dont nous sommes au service.

70. Les nouveaux documents de programme de pays soumis à votre examen, alignés sur les cadres de coopération pour le développement durable (PNUAD) des pays, ainsi que les documents de programme soumis pour prorogation, sont un signe clair que l’important travail de développement du PNUD se poursuit, avec une forte appropriation des pays de programme. La nouvelle génération de programmes régionaux du PNUD pour la période 2022-2025 est guidée par le nouveau Plan stratégique et son cadre intégré de résultats et d’allocation des ressources, mais taillée sur mesure et adaptée aux contextes régionaux spécifiques, aux besoins et aux défis de développement des pays de programme des cinq régions.

71. Excellences, dans notre nouveau Plan stratégique, nous avons pris l’engagement de « développer non seulement de nouvelles compétences, comme la pensée systémique, mais aussi une nouvelle culture : une culture qui embrasse la complexité, gère activement les risques, s’adapte sans cesse et cherche à tirer les enseignements tout en produisant des résultats », avec un modèle opérationnel qui permet au PNUD de répondre aux besoins des partenaires avec flexibilité et à grande échelle. Je voudrais que vous reteniez trois choses qui seront essentielles pour parvenir au succès : comment nous montons nos programmes, comment nous travaillons en partenariat et comment nous sommes financés. Ces aspects sont tous interconnectés et nous aurons besoin de votre soutien pour chacun d’entre eux.

72. Comment nous montons nos programmes : des projets aux portefeuilles : le Plan stratégique met l’accent sur la fourniture de conseils stratégiques de haute qualité en amont ainsi que sur la conception et le déploiement de solutions innovantes. Pourtant, le modèle opérationnel du PNUD reste tributaire de la mise en œuvre des programmes et projets en aval, y compris l’approvisionnement, le renforcement des capacités et les conseils techniques. Ces domaines ne suffisent pas à concrétiser l’ambition de ce Plan stratégique. Pour être de plus en plus stratégique et systémique dans notre réponse, le PNUD devra planifier, aligner et gérer des groupes de projets comme des portefeuilles, et nous aurons besoin de votre soutien pour cela. La Promesse climatique, notre série de projets de démonstration approfondie (les « Deep Demonstrations ») et les laboratoires d’accélération du PNUD sont des exemples d’investissements différents qui appliquent une approche axée sur des portefeuilles plurinationaux. Ces projets sont encore à un stade expérimental, mais nous en tirons les enseignements.

73. Une prochaine étape fondamentale consiste à susciter l’intérêt des partenaires à investir différemment, en allant au-delà du financement, principalement discrétionnaire, de projets individuels pour plutôt privilégier des portefeuilles complexes et de grande envergure en ayant recours à des instruments de financement innovants. Nous comptons sur votre engagement et votre soutien continus, en tant que co-investisseurs et cocréateurs, pour rendre ce changement possible.

74. Comment nous travaillons en partenariat : le secteur privé et les institutions financières internationales (IFI) : lors de notre première session ordinaire de 2020, vous, membres du Conseil d’administration, avez déclaré au PNUD qu’il était nécessaire de s’attaquer aux « obstacles juridiques et d’autre nature qui subsistent, afin d’améliorer la coopération avec le secteur privé, tout en tenant compte des enseignements tirés des partenariats existants ». Le nouveau Plan stratégique souligne l’importance d’éprouver et de développer des processus, des compétences et des instruments juridiques qui permettent au PNUD d’être une organisation catalytique pour les gouvernements et le secteur privé.

75. Nous ne nous sommes pas précipités dans ce domaine, ayant préféré une approche systématique et délibérée au cours des quatre dernières années pour nous assurer d’abord que nos mécanismes de gestion des risques et de diligence raisonnable étaient pleinement en place et les meilleurs en la matière. Maintenant, nous sommes tout à fait prêts et confiants pour continuer à recentrer notre démarche, en particulier sur les partenariats qu’il faudra nouer pour que les marchés fonctionnent pour les ODD.

76. La création du Pôle de financement durable a été une étape importante dans la fusion de tous les travaux du PNUD sur la finance et le secteur privé, en renforçant notre échelle et en présentant aux bureaux de pays des outils et des produits plus clairs, tout en positionnant le PNUD comme un partenaire de choix pour les gouvernements et les investisseurs, notamment en devenant le secrétariat du Groupe de travail du G20 sur la finance durable. Il est maintenant temps, comme je l’ai souligné au début de mon propos, d’explorer le plein potentiel de ces partenariats, en particulier ceux avec le secteur privé et les IFI, en repérant les opportunités et en supprimant les goulots d’étranglement le cas échéant.

77. Nous ne suivons pas de nouvelles voies tout seuls. Le partenariat du PNUD avec la Banque mondiale au Yémen reflète notre capacité à agir ensemble dans des circonstances extrêmement difficiles. Il propose un modèle qui pourrait être reproduit dans d’autres contextes de crise et avec d’autres IFI. Même dans un contexte où chaque catégorie de risque est jugée « élevée », en novembre 2021, la Banque mondiale a attribué la note « Satisfaisant » à l’appui à la mise en œuvre fourni par le PNUD, tant en ce qui concerne les progrès par rapport aux engagements que la réalisation des objectifs de développement.

78. Privilégiant les investissements de petite envergure dans les pays les moins avancés (PMA), le FENU joue un rôle tour à fait complémentaire vis-à-vis des IFI et des institutions de financement du développement (IFD). Grâce à ses investissements catalyseurs et à son rôle de conseil financier, il aide à réduire les risques et à démontrer la rentabilité financière pour débloquer des investissements subséquents plus importants de la part des IFI. Par exemple, le FENU et le PNUD travaillent ensemble pour soutenir la construction d’une centrale solaire de 10,5 mégawatts en Gambie, avec un financement fourni par le fonds NAMA (Nationally Appropriate Mitigation Actions). Pour attirer des capitaux commerciaux, le FENU déploie un mécanisme de garantie d’environ 10 millions de dollars, destiné à réduire les risques liés aux investissements.

79. Plus généralement, en ce qui concerne les PMA, qui sont confrontés à un ensemble unique de défis de transformation structurelle bien enracinés, le PNUD est résolument déterminé à soutenir une phase de transition en douceur pour un reclassement durable.

80. Comment nous sommes financés : permettez-moi de remercier sincèrement tous les partenaires qui ont soutenu le PNUD, surtout au cours de l’année écoulée. Nous ne serions pas là sans votre solide soutien financier. En plus de saluer nos meilleurs partenaires en 2021, dont l’Allemagne, les États-Unis, la Suède et le Japon pour les ressources de base, je tiens à remercier particulièrement ceux qui ont augmenté les contributions de base en 2021 – la France et la République de Corée, ainsi que les partenaires qui ont signé PNUD des accords pluriannuels portant sur les contributions de base avec le PNUD ou qui disposaient déjà de tels accords, dont la Belgique, le Danemark, le Luxembourg, le Qatar, la Suède et la Suisse. Ces contributions aident à rendre nos ressources financières plus prévisibles, ce qui est extrêmement important.

81. Néanmoins, la composition de la base financière du PNUD n’est toujours pas alignée sur la demande d’agilité à laquelle nous sommes confrontés. Notre dépendance à l’égard de ressources hautement préaffectées provenant d’un petit nombre de partenaires met à l’épreuve notre capacité à répondre aux besoins de développement des pays. Un PNUD intelligent face à l’avenir (#FutureSmart) fait des solutions innovantes et des conseils sur mesure et de haute qualité sur les actions à mener une priorité, car c’est ce à quoi vous accordez la priorité. Pour autant, notre modèle opérationnel dépend de la mise en œuvre de projets en aval. Et notre capacité à supporter l’augmentation des coûts, y compris ceux liés aux attentes croissantes quant à la qualité, à la surveillance et à la responsabilisation, est limitée.

82. Excellences, notre modèle de financement actuel constitue un risque pour la réalisation des objectifs énoncés dans notre nouveau Plan stratégique. La plupart des financements sont liés à des projets – 87 % sur la période 2016-2019. Cet état de fait compromet la capacité de transformation du PNUD. Le récent rapport du MOPAN l’énonce clairement, tout comme l’évaluation de notre Plan stratégique 2018-2021 réalisée par le Bureau indépendant d’évaluation (BIE). Plus précisément, l’évaluation indique que « à moins que le PNUD ne trouve des moyens plus prévisibles et plus flexibles de financer la programmation intégrée par pays, il sera difficile de financer la transformation systémique nécessaire aux approches intégrées ».

83. Que faudrait-il, Excellences, pour que vous financiez le PNUD à la hauteur de nos programmes de pays, comme c’est le cas pour d’autres acteurs du développement ? Cela permettrait au PNUD de braver la complexité avec vous beaucoup plus efficacement. Que faudrait-il pour que le PNUD devienne une organisation portée et financée par des idées locales et des investisseurs du monde entier ? Que faudrait-il pour atteindre le niveau de financement de base auquel les États membres se sont engagés dans le pacte de financement du Secrétaire général des Nations Unies ? Ce sont là quelques-unes des questions sur lesquelles j’aimerais avoir un échange avec vous, articulé autour de l’ampleur et la réalité des engagements pris par la communauté internationale.

84. En effet, ce sur quoi nous allons travailler à travers notre Plan Stratégique est clair. La place centrale des ODD est claire. Nous fournirons, dans une démarche intégrée, nos six solutions distinctives, en tirant parti, pour ce faire, de l’innovation, du financement du développement et de la transition numérique. Nous nous efforcerons de :

• développer les capacités, afin que 100 millions de personnes sortent de la pauvreté multidimensionnelle ;
• aider 500 millions de personnes à accéder à une énergie propre ;
• aider 800 millions de personnes à participer à des élections, pour la première fois pour beaucoup d’entre elles ; et
• promouvoir l’orientation des 1 000 milliards de dollars d’investissements existants vers les ODD.

85. Nous ferons de notre mieux pour infléchir la courbe afin de nous orienter vers des sociétés qui prospèrent, mais, Excellences, l’ambition est un projet solitaire s’il n’y a pas de partenariats pour la réaliser. Nous nous tournons vers vous. Nous comptons sur vous. Et j’ai hâte de discuter de tout cela avec vous.