LocationsConocé los aprendizajes #EnTerritorio, parte 2
El componente humano: sumando mejoras laborales a los avances productivos en los clústeres de confección
30 de Septiembre de 2024
“Aprendimos en detalle cómo debe trabajar un equipo: cómo tenemos que comunicarnos, cómo movernos y cómo debe actuar un líder. Son cosas que antes no teníamos en cuenta, pero que nos abrieron los ojos, tanto a mí como a quienes trabajan con nosotros”Tallerista del Programa Local
Una de las hipótesis generales del programa Local en Paraguay fue que aumentar la productividad de las MIPYMES haría viable financieramente la mejora de las condiciones laborales dentro de ellas. Es decir, si mejoraban su productividad, las MIPYMES podrían utilizar parte del aumento de su rentabilidad y seguridad de sus ingresos para financiar mejoras como el pago de salarios dignos, condiciones de seguridad e higiene en los talleres y, en un mediano plazo, la incorporación de seguridad social.
Local se concibió como un prototipo de política industrial con enfoque de cadena de valor para articular la relación entre Empresas Ancla y MIPYMES proveedoras de servicios de confección, reduciendo las barreras a la consolidación de estas relaciones y convirtiéndolas en motores duraderos de crecimiento y formalización industrial. Trabajó con 13 talleres de confección que fueron seleccionados en tres territorios: Mariano Roque Alonso, Yaguarón y Pilar. Se ejecutó entre agosto de 2023 y junio de 2024. Contó con el acompañamiento técnico de un equipo especializado del Laboratorio de Aceleración (AccLabPY) del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en Paraguay en coordinación con instituciones del gobierno nacional y municipal y el apoyo financiero del Poverty and Inequality Funding Window
En el blog anterior, mencionamos las dificultades de las empresas ancla para asegurar un flujo constante de pedidos hacia sus talleres proveedores como una barrera para aumentar la productividad. Sin este incentivo, fue difícil convencer a dueñas y dueños de talleres sobre la importancia de formalizar prácticas administrativas, de planificación productiva y de gestión de recursos humanos, mediante tareas como completar hojas de trabajo que les permitieran calcular sus costos unitarios, costos laborales y tiempo de producción por prenda.
Esta observación nos permitió identificar una nueva barrera clave para mejorar la productividad: los obstáculos relacionados con la organización y eficiencia laboral. Estos obstáculos están estrechamente vinculados con los desafíos que encontramos para lograr el segundo resultado previsto del programa: mejorar las condiciones laborales y generar trabajo decente en la industria de la confección. De hecho, entendemos que es un círculo; si existiesen mejores condiciones laborales habría mejor contexto para una mejor organización laboral, y, en un contexto de incertidumbre y falta de previsibilidad, las condiciones para la organización y eficiencia laboral se complejizan. Parte de la intervención del Programa fue apuntar a romper este círculo vicioso y volverlo uno virtuoso.
A continuación, analizamos en base a la experiencia de Local, qué funcionó para lograr este objetivo, qué no y qué significa para mejorar el diseño de este tipo de programas e intervenciones.
Organización y eficiencia laboral: la sinergia ausente para hacer el salto de mejora productiva a mejores condiciones de trabajo
La organización y eficiencia laboral—el uso eficiente del tiempo de trabajo para la realización de productos o servicios con valor de mercado—es un componente importante de la productividad, especialmente en actividades intensivas en el uso de mano de obra, como es la industria de confección. En el análisis de Local identificamos una serie de barreras para lograr mayor eficiencia laboral y luego, para traducirla en mejores condiciones de trabajo.
Primero, cada tallerista suele fijar el monto de pago por operación según las indicaciones de las empresas ancla o según costumbre, sin ninguna referencia a los tiempos de producción reales en sus talleres. Sin saber cómo calcular sus costos y medir sus tiempos en general, no se puede calcular los minutos necesarios para cada operación, estimar un pago a destajo de manera correcta e identificar la brecha entre la productividad esperada por la empresa ancla y la productividad lograda en el taller.
Local implementó capacitaciones sobre costos, estructura de la cadena de valor y el uso de una planilla básica de ingresos y egresos, generando conciencia entre las dueñas y los dueños de talleres sobre las pérdidas económicas ocasionadas por la baja productividad de su equipo de trabajo. Sin embargo, en varios casos, respondieron despidiendo a las personas improductivas, racionalizando su fuerza laboral en lugar de tomar medidas para mejorar la eficiencia laboral y la productividad de las personas empleadas.
“Usamos la planilla de ingresos y egresos, y nos dimos cuenta de que teníamos muchas más pérdidas que ganancias. A partir de ahí hicimos ajustes de personal porque identificamos que gran parte de las pérdidas provenían de ahí. Achicamos el equipo y ahora sólo tengo a una persona que trabaja rápido y eficientemente, a quien le pago un poco más por su rendimiento, mientras que los otros operarios tardan más en completar las tareas” -Tallerista
Vemos entonces al menos a corto plazo, una tensión entre mejorar la productividad laboral y generar empleo decente que los talleristas resuelven reduciendo la cantidad de empleo. Esto señala la necesidad urgente de reforzar acciones que disminuyan las barreras para mejorar la productividad laboral en el sector en general. Estas acciones van más allá de las decisiones que se pueden tomar a nivel de talleres individuales y requieren de políticas públicas dirigidas a la fuerza de trabajo del sector.
El ambiente social como obstáculo o impulsor de los talleres y las barreras para la mejora de la productividad en la industria
En segundo lugar, identificamos tres aspectos del ambiente social en los talleres a tomar en cuenta en futuros esfuerzos para mejorar la productividad laboral y las condiciones laborales dentro de esta industria.
Primero, notamos que hay poca distancia social entre talleristas y sus operarias y operarios. Las personas dueñas de talleres, por lo general, empezaron sus trayectorias en el rubro con trabajos operativos en grandes fábricas u otros pequeños talleres, y sus condiciones materiales—por ejemplo, su nivel de ingreso, educación, tipos de vivienda y de consumo material—a menudo no se diferencian mucho de los de las y los operarios que contratan.
La identificación y empatía que sienten las y los dueños de los talleres hacia sus empleadas y empleados, hace más complejo imponer disciplina y condiciones más rígidas, por lo que los dueños asumen de forma exclusiva responsabilidades en procesos clave de la producción, en lugar de distribuirlos de manera racional mediante una jerarquía de trabajadores y la designación de roles de mayor responsabilidad (y esto contribuye al problema de que cada tallerista “haga de todo”).
A su vez, esta empatía es un recurso valioso que permite, en un contexto de mayor productividad, avanzar hacia un desarrollo productivo basado en formas colectivas de organización del trabajo, como el modelo cooperativo, por mencionar alguno. Sin embargo, como veremos en el siguiente blog, ello aún está lejos de la realidad actual, principalmente debido a la inestabilidad del mercado y la informalidad del rubro.
Siguiendo la línea lógica, esta sucesión de eventos mal equilibrados, crea la percepción de que existe una crisis de disciplina laboral, por lo que los dueños y dueñas sienten la necesidad de fomentar una “cultura del trabajo” más rígida entre sus operarios y operarias, para que cumplan con sus responsabilidades y compromisos.
“El principal problema es la falta de profesionalismo; algunos son muy buenos y saben hacer de todo, pero se ausentan o ‘te dejan en bola’ y otros, que apenas son aprendices, piden cobrar hasta 150.000 guaraníes por día”. - Tallerista.
Segundo, la escasez de trabajadores “polivalentes” (personas con la capacidad de ejercer múltiples funciones y cambiar de tareas de forma flexible dentro de la producción) y la dificultad de capacitar a nuevos operarios se suman a las barreras a la eficiencia laboral porque generan un temor entre los talleristas de que los operarios decidan abandonar el taller para trabajar en otro taller u otro sector, como la construcción:
“...Antes por miedo o para que no se vayan del taller, dejaba que las operarias hablen mucho o que usen su celular durante la producción. Hasta que una vez se pelearon, y vi que tenía que intervenir y poner un límite” - Tallerista.
Tercero, dentro de los talleres existen tensiones entre las y los operarios experimentados y los más nuevos, lo que dificulta aún más las tareas de capacitaciones:
“De muchos lugares yo me retiraba porque me decían "ese tu trabajo es muy feo”. Y si ella es más buena que yo debería ayudarme a mejorar para que su jefa pueda tener mejor personal, porque nos da trabajo” - Operaria de Taller de Confección.
Estas observaciones nos permiten identificar las limitaciones de talleres individuales para capacitar a trabajadores y mejorar la productividad laboral. Apuntan hacia la necesidad de capacitación proporcionada por instituciones locales dirigidas a la fuerza laboral local para aumentar su polivalencia.
El impacto de Local sobre las condiciones laborales
Los problemas de falta de liderazgo, tensiones interpersonales relacionadas a actitudes competitivas, la falta de motivación y la mala comunicación entre colegas crean un ambiente laboral donde la falta de colaboración obstaculiza tanto la producción como la convivencia. Local abordó estos desafíos exitosamente de dos maneras.
Primero, proveyó una serie de capacitaciones sobre trabajo decente tratando temas como motivación, actitud, relacionamiento interpersonal, empatía, comunicación, liderazgo y manejo de conflictos. Uno de los mayores hallazgos de la evaluación fue la alta valoración que hicieron las dueñas y dueños de talleres sobre esos espacios, mencionando que tuvieron un impacto positivo en su autopercepción, su autoridad y responsabilidad en la gestión de tensiones interpersonales dentro de los talleres. Después de una de las charlas, una tallerista propuso limitar el uso del celular y las conversaciones entre operarios durante la producción, dos importantes barreras para el rendimiento de su equipo:
“Las chicas usaban demasiado el celular durante el trabajo y hablaban mucho entre ellas. Eso afectaba la producción, había errores y tardaban más. Después de una de las charlas llegamos a un acuerdo para limitar ambas cosas. Algunas se molestaron, pero les expliqué que estas reglas eran necesarias y que el taller depende de su buen rendimiento. Finalmente, todas aceptaron, y me dí cuenta de que era necesario ponerme en posición de autoridad y poner esos límites” - Tallerista.
Una tallerista de Pilar, recordó cómo las capacitaciones sobre el relacionamiento interpersonal trajeron cambios notables en su taller.
“Nosotras pedimos que se trabaje este tema porque siempre había roces entre compañeras. Yo les decía que tenían que dejar los problemas personales fuera del espacio de trabajo, pero no siempre lo hacían. Entraban a trabajar con todos sus problemas, y cualquier comentario pequeño ya generaba discusiones. Después de las sesiones, una de las chicas me comentó: ‘Estábamos haciendo lo contrario a lo que teníamos que hacer. Me sentí identificada con muchas cosas que dijo.’ Eso ayudó mucho, ahora hay mejor convivencia, o al menos más tolerancia entre todas."
Segundo, las inversiones realizadas por Local para la adaptación de las condiciones físicas de trabajo mejoraron el ambiente laboral y sobre todo lograron aumentar la seguridad y comodidad de los ambientes de trabajo. Una participante de Yaguarón, explicó el impacto positivo de estos cambios en la comodidad de su taller.
“Gracias a los muebles que recibimos, tuvimos un súper cambio en nuestro taller, que ahora está mucho más ordenado y cómodo. Las sillas fueron un gran alivio, porque mis operarios solían traer sus propias sillas de sus casas porque las que teníamos estaban en mal estado. Las nuevas sillas son muy cómodas y de buena calidad”
Las capacitaciones sobre disposición de los espacios y metodología 5S, además de tener efectos positivos en la productividad de los talleres, también contribuyeron a disminuir los casos de accidentes laborales, como mencionó una tallerista de Mariano Roque Alonso:
“Desde que limpiamos el taller antes de empezar la semana, evitamos los accidentes de trabajo. Ya no encontramos más clavos ni agujas por el suelo que puedan lastimarnos.” -Tallerista de Mariano Roque Alonso
En el próximo blog, relacionado al asociativismo en los clústeres, volveremos a considerar la poca distancia social entre talleristas y operarios, no cómo una barrera para la eficiencia laboral, sino como una ventaja para la construcción de organizaciones y emprendimientos colectivos, con la mirada puesta en un futuro más justo y colaborativo.
Related
content
content
